📅 Administración del proyecto

1. En una red de proyecto elaborada con PERT o CPM, la ruta crítica corresponde a la secuencia de actividades que fija:

1. el costo total mínimo que puede alcanzar el proyecto
2. el tiempo más corto en que puede completarse todo el proyecto
3. el número mínimo de recursos que requiere el proyecto
4. el orden en que deben ejecutarse todas las actividades del proyecto

La ruta crítica es el camino de mayor duración en la red; su longitud determina el tiempo mínimo posible para terminar el proyecto, no su costo, sus recursos ni el orden de todas las actividades (las no críticas pueden desplazarse dentro de su holgura). (Hillier, F. S. y Lieberman, G. J., Introducción a la Investigación de Operaciones, McGraw-Hill; Heizer y Render, Principios de Administración de Operaciones, Pearson.)

2. El método de la ruta crítica (CPM) fue desarrollado originalmente por DuPont junto con Remington Rand, en 1957, con el propósito principal de:

1. programar el mantenimiento de plantas de procesos químicos
2. programar la fabricación de motores para la industria aeroespacial
3. programar el desarrollo del programa de misiles Polaris
4. programar el ensamble de vehículos en líneas de producción automotriz

CPM se desarrolló para programar proyectos de mantenimiento de plantas químicas de DuPont; el programa de misiles Polaris corresponde al origen de PERT, no de CPM. (Taha, H. A., Investigación de Operaciones, Pearson; Render y Heizer, Principios de Administración de Operaciones, Pearson.)

3. La técnica PERT surgió en 1958 a partir de un proyecto conjunto entre la Marina de Estados Unidos, Booz Allen Hamilton y Lockheed, cuyo objetivo era:

1. administrar el programa de misiles Polaris
2. administrar el mantenimiento de plantas químicas
3. administrar la construcción de portaaviones nucleares
4. administrar la producción de radares de defensa aérea

PERT nació para gestionar el programa de misiles Polaris de la Marina de Estados Unidos; el mantenimiento de plantas químicas corresponde al origen de CPM, no de PERT. (Hillier y Lieberman, Introducción a la Investigación de Operaciones, McGraw-Hill; Taha, Investigación de Operaciones, Pearson.)

4. La diferencia fundamental entre CPM y PERT en cuanto al tratamiento de la duración de las actividades es que:

1. CPM usa tres estimaciones de tiempo por actividad y PERT usa una sola estimación
2. CPM usa una sola estimación de tiempo por actividad y PERT usa tres estimaciones
3. ambos métodos usan tres estimaciones de tiempo, pero con distribuciones distintas
4. ambos métodos usan una sola estimación de tiempo, pero con costos distintos

CPM es determinístico (una sola duración por actividad), mientras que PERT es probabilístico y usa tres estimaciones (optimista, más probable y pesimista) por actividad. (Render y Heizer, Principios de Administración de Operaciones, Pearson; Taha, Investigación de Operaciones, Pearson.)

5. En una red de proyecto, la actividad C tiene como predecesoras a las actividades A y B. La actividad A inicia en el tiempo 0 y dura 5 días; la actividad B inicia en el tiempo 0 y dura 8 días. La actividad C dura 4 días. Aplicando el cálculo hacia adelante, el inicio temprano (ES) y la terminación temprana (EF) de la actividad C son, respectivamente:

1. ES = 5, EF = 9
2. ES = 8, EF = 12
3. ES = 13, EF = 17
4. ES = 4, EF = 8

El inicio temprano de una actividad es el máximo de las terminaciones tempranas de sus predecesoras: ES = máx(5, 8) = 8; su terminación temprana es ES + duración = 8 + 4 = 12. (Heizer y Render, Principios de Administración de Operaciones, Pearson; Hillier y Lieberman, Introducción a la Investigación de Operaciones, McGraw-Hill.)

6. En una red de proyecto, la actividad D dura 6 días y es predecesora de las actividades E y F. La actividad E tiene un inicio tardío (LS) de 20 y la actividad F tiene un inicio tardío (LS) de 15. Aplicando el cálculo hacia atrás, la terminación tardía (LF) y el inicio tardío (LS) de la actividad D son, respectivamente:

1. LF = 15, LS = 9
2. LF = 20, LS = 14
3. LF = 35, LS = 29
4. LF = 6, LS = 0

La terminación tardía de una actividad es el mínimo de los inicios tardíos de sus sucesoras: LF = mín(20, 15) = 15; el inicio tardío es LF − duración = 15 − 6 = 9. (Heizer y Render, Principios de Administración de Operaciones, Pearson; Taha, Investigación de Operaciones, Pearson.)

7. Para la actividad G de un proyecto se obtuvieron los siguientes valores: inicio temprano (ES) = 10, terminación temprana (EF) = 16, inicio tardío (LS) = 14, terminación tardía (LF) = 20. Con base en estos datos, la holgura total de la actividad G y su condición dentro de la ruta crítica son:

1. holgura total = 4 días; la actividad no es crítica
2. holgura total = 0 días; la actividad es crítica
3. holgura total = 6 días; la actividad es crítica
4. holgura total = 10 días; la actividad no es crítica

La holgura total es LS − ES = 14 − 10 = 4 días (equivalente a LF − EF = 20 − 16 = 4); al ser distinta de cero, la actividad G no pertenece a la ruta crítica. (Hillier y Lieberman, Introducción a la Investigación de Operaciones, McGraw-Hill; Render, Stair y Hanna, Métodos cuantitativos para los negocios, Pearson.)

8. La holgura libre de una actividad se define como el tiempo que dicha actividad puede retrasarse sin afectar:

1. el inicio temprano de sus actividades sucesoras inmediatas
2. la fecha de terminación final de todo el proyecto
3. el costo total presupuestado para el proyecto
4. la disponibilidad de los recursos humanos asignados

La holgura libre limita el retraso de una actividad sin mover el inicio temprano de sus sucesoras; no afectar la fecha final del proyecto corresponde a la holgura total, un concepto distinto. (Hillier y Lieberman, Introducción a la Investigación de Operaciones, McGraw-Hill; Taha, Investigación de Operaciones, Pearson.)

9. En la convención de red conocida como actividad en la flecha (AOA), a diferencia de la convención actividad en el nodo (AON), en ocasiones es necesario incluir:

1. actividades ficticias (dummy) para representar correctamente las precedencias
2. tres estimaciones de tiempo para cada actividad de la red
3. un nodo adicional por cada recurso compartido entre actividades
4. una holgura mínima obligatoria entre actividades consecutivas

En AOA las actividades son flechas y a veces se requieren actividades ficticias (dummy) para representar precedencias que de otro modo no podrían mostrarse; en AON los nodos son las actividades y no se necesitan dummies. (Heizer y Render, Principios de Administración de Operaciones, Pearson; Hillier y Lieberman, Introducción a la Investigación de Operaciones, McGraw-Hill.)

10. En PERT, el tiempo esperado (te) de una actividad se calcula a partir de las estimaciones optimista (a), más probable (m) y pesimista (b) mediante la fórmula:

1. te = (a + 4m + b) / 6
2. te = (a + m + b) / 3
3. te = (a + 2m + b) / 4
4. te = (4a + m + b) / 6

La fórmula del tiempo esperado en PERT, derivada de la distribución Beta, es te = (a + 4m + b) / 6; el promedio aritmético simple (a + m + b) / 3 es un error frecuente por confundirla con un promedio ordinario. (Render, Stair y Hanna, Métodos cuantitativos para los negocios, Pearson; Taha, Investigación de Operaciones, Pearson.)

11. En PERT, la varianza del tiempo de una actividad se estima con la fórmula:

1. σ² = ((b − a) / 6)²
2. σ² = (b − a) / 6
3. σ² = ((b − a) / 3)²
4. σ² = ((m − a) / 6)²

La varianza en PERT es el cuadrado de la sexta parte del rango pesimista-optimista: σ² = ((b − a) / 6)²; la opción sin elevar al cuadrado corresponde en realidad a la desviación estándar. (Hillier y Lieberman, Introducción a la Investigación de Operaciones, McGraw-Hill; Render y Heizer, Principios de Administración de Operaciones, Pearson.)

12. La desviación estándar del tiempo de una actividad en PERT, a diferencia de la varianza, se calcula como:

1. la sexta parte de la diferencia entre la estimación pesimista y la optimista, sin elevar al cuadrado
2. el cuadrado de la sexta parte de la diferencia entre la estimación pesimista y la optimista
3. la tercera parte de la diferencia entre la estimación pesimista y la más probable
4. la raíz cuadrada de la diferencia entre la estimación pesimista y la optimista

La desviación estándar es σ = (b − a) / 6, mientras que la varianza es esa misma expresión elevada al cuadrado; confundir ambas fórmulas es un error frecuente entre estudiantes. (Taha, Investigación de Operaciones, Pearson; Render, Stair y Hanna, Métodos cuantitativos para los negocios, Pearson.)

13. Una actividad tiene una estimación optimista de 3 días, una estimación más probable de 6 días y una estimación pesimista de 15 días. El tiempo esperado (te) de esta actividad, usando la fórmula de PERT, es de:

1. 7.0 días
2. 8.0 días
3. 7.5 días
4. 5.5 días

te = (a + 4m + b) / 6 = (3 + 4(6) + 15) / 6 = 42 / 6 = 7.0 días; usar el promedio aritmético simple (a + m + b) / 3 = 8.0 días es incorrecto para PERT. (Render, Stair y Hanna, Métodos cuantitativos para los negocios, Pearson; Taha, Investigación de Operaciones, Pearson.)

14. Una actividad tiene una estimación optimista de 4 días y una estimación pesimista de 22 días. La desviación estándar y la varianza de esta actividad son, respectivamente:

1. σ = 3 días; σ² = 9 días²
2. σ = 9 días; σ² = 3 días²
3. σ = 3 días; σ² = 6 días²
4. σ = 18 días; σ² = 324 días²

σ = (22 − 4) / 6 = 18 / 6 = 3 días, y σ² = 3² = 9 días²; confundir cuál valor corresponde a la desviación estándar y cuál a la varianza es un error común. (Hillier y Lieberman, Introducción a la Investigación de Operaciones, McGraw-Hill; Render, Stair y Hanna, Métodos cuantitativos para los negocios, Pearson.)

15. De acuerdo con el teorema del límite central aplicado a PERT, la varianza de la duración total del proyecto se obtiene sumando las varianzas de las actividades:

1. que forman parte de la ruta crítica del proyecto
2. que tienen la mayor duración esperada, sin importar su holgura
3. que pertenecen a toda la red del proyecto, críticas y no críticas por igual
4. que tienen la mayor varianza individual, sin importar su ubicación

La varianza del proyecto es la suma de las varianzas únicamente de las actividades de la ruta crítica, no de toda la red; incluir actividades no críticas es un error frecuente. (Hillier y Lieberman, Introducción a la Investigación de Operaciones, McGraw-Hill; Render, Stair y Hanna, Métodos cuantitativos para los negocios, Pearson.)

16. La ruta crítica de un proyecto tiene un tiempo esperado (Te) de 40 semanas y una desviación estándar del proyecto de 4 semanas. Si la gerencia desea conocer la probabilidad de terminar el proyecto en 44 semanas, el valor Z que debe calcularse y su interpretación aproximada son:

1. Z = 1.0; probabilidad aproximada de 84%
2. Z = 1.0; probabilidad aproximada de 50%
3. Z = 4.0; probabilidad aproximada de 99.9%
4. Z = 0.25; probabilidad aproximada de 60%

Z = (fecha objetivo − Te) / σ = (44 − 40) / 4 = 1.0; en la tabla normal estándar, Z = 1.0 corresponde a una probabilidad acumulada aproximada de 0.84 (84%). (Render y Heizer, Principios de Administración de Operaciones, Pearson; Taha, Investigación de Operaciones, Pearson.)

17. En el análisis probabilístico de un proyecto con PERT, si la fecha objetivo establecida por el cliente es anterior al tiempo esperado (Te) de la ruta crítica, el valor Z resultante será negativo, lo cual indica que la probabilidad de cumplir esa fecha es:

1. menor al 50 por ciento
2. mayor al 50 por ciento
3. exactamente igual al 50 por ciento
4. imposible de calcular con el modelo normal

Un Z negativo indica que la fecha objetivo está por debajo de la media de la distribución normal del proyecto, por lo que el área acumulada hasta ese punto es menor al 50%. (Render y Heizer, Principios de Administración de Operaciones, Pearson; Taha, Investigación de Operaciones, Pearson.)

18. El objetivo principal de la nivelación de recursos en la programación de proyectos es:

1. suavizar los picos y valles en el uso de personal y equipo del proyecto, usando la holgura disponible
2. reducir al mínimo la duración total del proyecto mediante la contratación de personal adicional
3. eliminar por completo la necesidad de calcular la ruta crítica del proyecto
4. aumentar la varianza de las actividades no críticas para reducir el riesgo del proyecto

La nivelación de recursos busca equilibrar el uso de recursos desplazando actividades dentro de su holgura disponible, sin acortar necesariamente el proyecto, que es el objetivo de la compresión (crashing). (Render, Stair y Hanna, Métodos cuantitativos para los negocios, Pearson; Heizer y Render, Principios de Administración de Operaciones, Pearson.)

19. Para nivelar los recursos de un proyecto sin retrasar su fecha de terminación, el programador debe reprogramar preferentemente las actividades que:

1. cuentan con holgura total disponible dentro de la red del proyecto
2. forman parte de la ruta crítica y tienen holgura total igual a cero
3. tienen la varianza más alta entre todas las actividades del proyecto
4. requieren la estimación pesimista más elevada del proyecto

Solo las actividades con holgura (no críticas) pueden desplazarse en el tiempo sin afectar la fecha de terminación del proyecto; mover actividades críticas sí lo retrasaría. (Hillier y Lieberman, Introducción a la Investigación de Operaciones, McGraw-Hill; Heizer y Render, Principios de Administración de Operaciones, Pearson.)

20. Un gerente de proyecto detecta que, durante la tercera semana del cronograma, la demanda de personal técnico especializado supera con mucho la disponibilidad del equipo, mientras que en semanas posteriores el uso de ese recurso es bajo. Una actividad no crítica, con holgura suficiente, está programada precisamente para esa tercera semana. La acción más adecuada para resolver el problema, sin afectar la fecha de terminación del proyecto, es:

1. desplazar esa actividad no crítica dentro de su periodo de holgura hacia una semana con menor demanda del recurso
2. contratar personal técnico adicional para cubrir la demanda de la tercera semana del proyecto
3. acortar la duración de una actividad de la ruta crítica para liberar personal técnico en esa semana
4. eliminar del cronograma la actividad no crítica que genera el conflicto de recursos

Al tener holgura disponible, la actividad puede reprogramarse dentro de ese margen para equilibrar el uso del recurso sin afectar la fecha final; contratar personal o comprimir la ruta crítica son medidas de mayor costo e innecesarias aquí. (Render, Stair y Hanna, Métodos cuantitativos para los negocios, Pearson; Heizer y Render, Principios de Administración de Operaciones, Pearson.)

21. En un proyecto, dos actividades no críticas requieren el mismo recurso escaso en el mismo periodo, pero la holgura disponible de ambas actividades combinada no es suficiente para separarlas por completo dentro del cronograma original. En este caso, la nivelación de recursos:

1. puede requerir extender la fecha de terminación del proyecto más allá de la duración de la ruta crítica original
2. por lo general se resuelve sin modificar la fecha de terminación del proyecto
3. obliga a recalcular toda la ruta crítica con base en las estimaciones optimistas de cada actividad
4. se resuelve automáticamente reduciendo la varianza de las actividades en conflicto

Cuando la holgura disponible no basta para separar actividades que compiten por un recurso escaso, nivelar puede exigir retrasar alguna de ellas más allá de su holgura, extendiendo la duración total del proyecto. (Render, Stair y Hanna, Métodos cuantitativos para los negocios, Pearson; Heizer y Render, Principios de Administración de Operaciones, Pearson.)

22. ¿Cuál de las siguientes acciones NO corresponde a un objetivo típico de la nivelación de recursos?

1. reducir la duración total del proyecto comprimiendo actividades de la ruta crítica
2. evitar picos y valles bruscos en la demanda de un recurso a lo largo del proyecto
3. reprogramar actividades no críticas dentro de su holgura disponible
4. equilibrar la carga de trabajo del personal asignado a lo largo del cronograma

Reducir la duración del proyecto comprimiendo la ruta crítica es el objetivo de la compresión (crashing), no de la nivelación de recursos, que busca suavizar el uso de recursos manteniendo la duración. (Render, Stair y Hanna, Métodos cuantitativos para los negocios, Pearson; Heizer y Render, Principios de Administración de Operaciones, Pearson.)

23. En la planeación de proyectos con el método de la ruta crítica (CPM), la holgura total (o margen total) de una actividad se define como:

1. El tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar la fecha de terminación del proyecto
2. El tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar el inicio temprano de su actividad sucesora
3. La diferencia entre el tiempo optimista y el tiempo pesimista de una actividad
4. El tiempo adicional que se requiere para comprimir una actividad hasta su duración de urgencia

La holgura total se calcula como LS-ES (o LF-EF) y representa el margen de retraso permitido sin afectar la fecha final del proyecto; la segunda opción describe en realidad la holgura libre. (Hillier, F. S. y Lieberman, G. J., Introducción a la Investigación de Operaciones, McGraw-Hill; Render, B., Stair, R. y Hanna, M., Métodos cuantitativos para los negocios, Pearson.)

24. La holgura libre de una actividad en una red de proyecto se define como el tiempo que dicha actividad puede retrasarse sin:

1. Afectar la fecha de terminación del proyecto completo
2. Afectar el inicio temprano de su actividad sucesora inmediata
3. Modificar la varianza total del proyecto
4. Alterar la pendiente de costo de la ruta crítica

La holgura libre se calcula como el inicio temprano de la sucesora menos la terminación temprana de la actividad; la primera opción corresponde a la definición de holgura total. (Hillier, F. S. y Lieberman, G. J., Introducción a la Investigación de Operaciones, McGraw-Hill; Taha, H. A., Investigación de Operaciones, Pearson.)

25. En una red de proyecto calculada con el método de la ruta crítica, se dice que una actividad es crítica cuando:

1. Su varianza es igual a cero
2. Su tiempo esperado coincide con su tiempo más probable
3. Su holgura total es igual a cero
4. Su holgura libre es mayor que su holgura total

Por definición, una actividad crítica tiene holgura total de cero, de modo que cualquier retraso en ella retrasa la fecha de terminación de todo el proyecto. (Taha, H. A., Investigación de Operaciones, Pearson; Heizer, J. y Render, B., Principios de Administración de Operaciones, Pearson.)

26. Un proyecto tiene las actividades A (sin predecesora, 4 días), B (predecesora A, 6 días), C (predecesora A, 3 días) y D (predecesoras B y C, 5 días). Después de realizar los cálculos hacia adelante y hacia atrás, ¿cuál es la ruta crítica y la duración total del proyecto?

1. A-C-D, con una duración de 12 días
2. A-B-D, con una duración de 13 días
3. A-C-D, con una duración de 15 días
4. A-B-D, con una duración de 15 días

La ruta A-B-D acumula la mayor duración (4+6+5=15 días) y determina el tiempo mínimo del proyecto; la ruta A-C-D solo suma 12 días y por eso cuenta con holgura. (Heizer, J. y Render, B., Principios de Administración de Operaciones, Pearson; Hillier, F. S. y Lieberman, G. J., Introducción a la Investigación de Operaciones, McGraw-Hill.)

27. Un proyecto tiene las actividades A (4 días, sin predecesora), B (6 días, predecesora A), C (3 días, predecesora A) y D (5 días, predecesoras B y C). Si la actividad C tiene inicio temprano en el día 4, terminación temprana en el día 7 e inicio tardío en el día 7, ¿cuál es su holgura total?

1. 3 días
2. 0 días
3. 5 días
4. 7 días

La holgura total es LS-ES = 7-4 = 3 días; asumir 0 días supondría erróneamente que C forma parte de la ruta crítica. (Hillier, F. S. y Lieberman, G. J., Introducción a la Investigación de Operaciones, McGraw-Hill; Render, B., Stair, R. y Hanna, M., Métodos cuantitativos para los negocios, Pearson.)

28. Un proyecto tiene las actividades A (4 días, sin predecesora), B (6 días, predecesora A), C (3 días, predecesora A) y D (5 días, predecesoras B y C). Si la actividad D tiene inicio temprano en el día 10 y la actividad C termina tempranamente en el día 7, ¿cuál es la holgura libre de la actividad C?

1. 10 días
2. 3 días
3. 0 días
4. 5 días

La holgura libre es el inicio temprano de la sucesora menos la terminación temprana de la actividad: 10-7 = 3 días. (Hillier, F. S. y Lieberman, G. J., Introducción a la Investigación de Operaciones, McGraw-Hill; Taha, H. A., Investigación de Operaciones, Pearson.)

29. Un proyecto tiene las actividades A (4 días, sin predecesora), B (10 días, sin predecesora), C (2 días, predecesora A) y D (3 días, predecesoras C y B). Los cálculos de la red indican que la actividad A tiene inicio temprano en el día 0, terminación temprana en el día 4 e inicio tardío en el día 4, mientras que la actividad C inicia tempranamente en el día 4. ¿Cuál es la relación correcta entre la holgura total y la holgura libre de la actividad A?

1. La holgura total y la holgura libre son ambas de 4 días
2. La holgura total es de 0 días y la holgura libre es de 4 días
3. La holgura total es de 4 días y la holgura libre es de 0 días
4. La holgura total y la holgura libre son ambas de 0 días

LS-ES da una holgura total de 4 días (4-0), pero como la sucesora C inicia justo cuando A termina (día 4), la holgura libre es de 0 días; esto confirma que la holgura libre nunca excede a la holgura total. (Hillier, F. S. y Lieberman, G. J., Introducción a la Investigación de Operaciones, McGraw-Hill; Taha, H. A., Investigación de Operaciones, Pearson.)

30. En el cálculo hacia adelante (forward pass) de una red CPM/PERT, el inicio temprano de una actividad con dos o más predecesoras se determina como:

1. El promedio de las terminaciones tempranas de sus actividades predecesoras
2. La suma de las duraciones de todas sus actividades predecesoras
3. El valor mínimo entre las terminaciones tempranas de sus actividades predecesoras
4. El valor máximo entre las terminaciones tempranas de sus actividades predecesoras

El inicio temprano de una actividad debe esperar a que todas sus predecesoras hayan terminado, por lo que se toma el máximo de sus terminaciones tempranas; tomar el mínimo permitiría iniciar antes de tiempo. (Heizer, J. y Render, B., Principios de Administración de Operaciones, Pearson; Hillier, F. S. y Lieberman, G. J., Introducción a la Investigación de Operaciones, McGraw-Hill.)

31. En el cálculo hacia atrás (backward pass) de una red CPM/PERT, la terminación tardía de una actividad con dos o más sucesoras se determina como:

1. El valor mínimo entre los inicios tardíos de sus actividades sucesoras
2. El valor máximo entre los inicios tardíos de sus actividades sucesoras
3. La resta entre la duración del proyecto y la duración de la actividad
4. El promedio de los inicios tardíos de sus actividades sucesoras

La terminación tardía debe permitir que todas sus sucesoras puedan iniciar a más tardar en su propio inicio tardío, por lo que se toma el mínimo de esos valores. (Heizer, J. y Render, B., Principios de Administración de Operaciones, Pearson; Taha, H. A., Investigación de Operaciones, Pearson.)

32. Un proyecto tiene las actividades A (4 días, sin predecesora), B (10 días, sin predecesora), C (2 días, predecesora A) y D (3 días, predecesoras C y B). El proyecto completo termina en el día 13, por lo que el inicio tardío de la actividad D es el día 10. ¿Cuál es el inicio tardío de la actividad C?

1. 4
2. 8
3. 6
4. 10

La terminación tardía de C es igual al inicio tardío de D (10); restando la duración de C (2 días) se obtiene un inicio tardío de 8, no de 4 (que es su inicio temprano) ni de 10 (que sería su terminación tardía). (Heizer, J. y Render, B., Principios de Administración de Operaciones, Pearson; Taha, H. A., Investigación de Operaciones, Pearson.)

33. De las siguientes afirmaciones sobre la holgura total en una red CPM, ¿cuál NO es correcta?

1. Una actividad con holgura total positiva puede retrasarse sin afectar la fecha final del proyecto
2. Todas las actividades que forman parte de la ruta crítica tienen holgura total igual a cero
3. La holgura total de una actividad siempre es menor que su holgura libre
4. La holgura total se obtiene restando el inicio temprano al inicio tardío de la actividad

La relación real es la opuesta: la holgura libre nunca puede ser mayor que la holgura total, por lo que esta afirmación invierte la relación correcta entre ambas medidas. (Hillier, F. S. y Lieberman, G. J., Introducción a la Investigación de Operaciones, McGraw-Hill; Taha, H. A., Investigación de Operaciones, Pearson.)

34. El gerente de un proyecto de instalación de una línea de producción identifica que la actividad 'Calibración de sensores' tiene una holgura total de 5 días y forma parte de una ruta no crítica. Un proveedor avisa que esa actividad se retrasará 3 días. ¿Qué efecto tendrá ese retraso sobre la fecha de terminación del proyecto?

1. El proyecto se retrasará 3 días completos, igual que la actividad afectada
2. El proyecto se retrasará 2 días, la diferencia entre el retraso y la holgura
3. El proyecto no podrá terminarse porque la actividad se volvió crítica de inmediato
4. No se afectará la fecha de término, pues el retraso es menor que la holgura total

Mientras el retraso (3 días) no supere la holgura total disponible (5 días), la actividad absorbe el atraso con su propio margen y la fecha de término del proyecto no cambia; por eso no se retrasa ni 3 ni 2 días. (Hillier, F. S. y Lieberman, G. J., Introducción a la Investigación de Operaciones, McGraw-Hill; Render, B., Stair, R. y Hanna, M., Métodos cuantitativos para los negocios, Pearson.)

35. En la administración de proyectos, la compresión de la red (crashing) consiste en:

1. Reducir la duración de actividades críticas asumiendo un costo adicional para terminar antes
2. Eliminar las actividades no críticas de la red para simplificar el diagrama de precedencias
3. Aumentar la holgura libre de las actividades no críticas asignándoles recursos adicionales
4. Sustituir la distribución Beta por la Normal en el cálculo de los tiempos esperados

El crashing acorta la duración de actividades críticas destinando recursos adicionales, lo que incrementa el costo directo a cambio de terminar antes el proyecto. (Render, B., Stair, R. y Hanna, M., Métodos cuantitativos para los negocios, Pearson; Heizer, J. y Render, B., Principios de Administración de Operaciones, Pearson.)