🏭 Administración de la producción

1. ¿Cuál es el objetivo principal de la planeación agregada de la producción?

1. Optimizar la secuencia de los trabajos que esperan ser procesados en un mismo centro de trabajo.
2. Determinar la ubicación geográfica óptima para instalar una nueva planta productiva.
3. Satisfacer la demanda al menor costo total, ajustando producción, inventario, mano de obra y subcontratación.
4. Balancear el tiempo de trabajo asignado a cada estación de una línea de ensamble.

La planeación agregada ajusta producción, inventario, fuerza de trabajo y subcontratación de familias de productos para minimizar el costo total en el mediano plazo; las demás opciones corresponden a secuenciación, localización de planta y balanceo de líneas. (Heizer, J. & Render, B. — Principios de administración de operaciones, Pearson (capítulo Planeación agregada))

2. El horizonte de planeación típico que se maneja en la planeación agregada de la producción corresponde a:

1. De 3 a 18 meses, es decir, un horizonte de mediano plazo.
2. De 1 a 4 semanas, es decir, un horizonte de muy corto plazo.
3. Más de 5 años, es decir, un horizonte de largo plazo estratégico.
4. Un solo turno de trabajo dentro de un mismo día.

La planeación agregada es un plan de mediano plazo, comúnmente de 3 a 18 meses, a diferencia de la programación de corto plazo (días o semanas) o la planeación estratégica de largo plazo (años). (Heizer, J. & Render, B. — Principios de administración de operaciones, Pearson (capítulo Planeación agregada))

3. Un plan agregado puede elaborarse mediante dos estrategias puras: una que ajusta la fuerza de trabajo y la producción periodo a periodo para igualar la demanda, y otra que mantiene constante la producción o la plantilla absorbiendo la demanda con inventarios y pedidos pendientes. ¿Cómo se denominan, respectivamente, estas dos estrategias?

1. Nivelada (level) y persecución (chase), respectivamente.
2. Persecución (chase) y nivelada (level), respectivamente.
3. Subcontratación total y programación maestra de producción, respectivamente.
4. Balanceo de líneas y regla de Johnson, respectivamente.

La estrategia de persecución (chase) iguala periodo a periodo la producción a la demanda ajustando la fuerza de trabajo, mientras que la nivelada (level) mantiene constante la producción o la plantilla y absorbe la variación con inventarios o pedidos pendientes; invertir los nombres es un error común. (Chase, R., Jacobs, F. R. & Aquilano, N. — Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros, McGraw-Hill (capítulo Planeación agregada de ventas y operaciones))

4. Una empresa manufacturera enfrenta costos muy altos de contratación y despido de personal, pero dispone de espacio de almacén suficiente y un costo bajo de mantener inventario. Para minimizar el costo total de su plan agregado, la estrategia más adecuada es:

1. La estrategia nivelada, absorbiendo la demanda variable mediante inventario.
2. La estrategia de persecución, ajustando la fuerza de trabajo en cada periodo.
3. La subcontratación total de toda la producción del periodo.
4. El balanceo de las estaciones de la línea de ensamble.

Con costos altos de contratación/despido y bajo costo de mantener inventario conviene la estrategia nivelada, que evita esos costos absorbiendo la variación de demanda con inventario; la persecución resultaría costosa en este escenario. (Chase, R., Jacobs, F. R. & Aquilano, N. — Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros, McGraw-Hill (capítulo Planeación agregada de ventas y operaciones))

5. Una fábrica de bicicletas utiliza tiempo extra en temporada alta, subcontrata parte del excedente de demanda y además ajusta moderadamente el tamaño de su plantilla, en lugar de aplicar una sola estrategia pura. Esta forma de planeación agregada se denomina estrategia:

1. De persecución pura.
2. Basada en la regla EDD.
3. Mixta de planeación.
4. Nivelada pura.

Cuando se combinan tiempo extra, subcontratación y ajustes moderados de plantilla en lugar de aplicar una sola estrategia pura, se trata de una estrategia mixta de planeación agregada. (Chase, R., Jacobs, F. R. & Aquilano, N. — Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros, McGraw-Hill (capítulo Planeación agregada de ventas y operaciones))

6. El Programa Maestro de Producción (PMP o MPS) se obtiene al desagregar el plan agregado de producción en:

1. Familias de productos agregadas, programadas para el mediano plazo.
2. Productos finales específicos, programados en periodos concretos de corto plazo.
3. Órdenes de compra específicas dirigidas a los proveedores.
4. Rutas de operación detalladas por cada centro de trabajo.

El MPS desagrega el plan agregado (familias, mediano plazo) en cantidades de productos finales específicos por periodo de corto plazo, y sirve como entrada obligatoria del MRP. (Heizer, J. & Render, B. — Principios de administración de operaciones, Pearson (capítulo Planeación de requerimientos de materiales / MPS))

7. Una fábrica de muebles elaboró su plan agregado en términos de 'juegos de sala' por trimestre. Para programar la producción semanal de los modelos específicos (sofá de dos plazas, sofá de tres plazas, sillón) que realmente se fabricarán, la empresa debe elaborar a continuación su:

1. Plan de Requerimientos de Capacidad (CRP).
2. Secuenciación de trabajos mediante la regla EDD.
3. Punto de reorden (ROP) de cada componente.
4. Programa Maestro de Producción (MPS).

El MPS es el paso que desagrega el plan agregado (familias, mediano plazo) en productos finales específicos por periodo corto, como los modelos de sofá y sillón del ejemplo. (Heizer, J. & Render, B. — Principios de administración de operaciones, Pearson (capítulo Planeación de requerimientos de materiales / MPS))

8. ¿Cuál de las siguientes variables NO forma parte de las decisiones típicas que se toman en la planeación agregada de la producción?

1. La secuencia exacta en que se procesará cada tarea dentro de una estación de trabajo.
2. El nivel de la fuerza de trabajo que se mantendrá durante el horizonte de planeación.
3. El nivel de inventario que se acumulará o reducirá en cada periodo.
4. El volumen de producción que se subcontratará a terceros.

La secuenciación detallada de tareas dentro de una estación corresponde a la programación de corto plazo, no a la planeación agregada, que decide niveles de fuerza de trabajo, inventario y subcontratación. (Heizer, J. & Render, B. — Principios de administración de operaciones, Pearson (capítulo Planeación agregada))

9. Además del costo de mantener inventario, ¿cuál de los siguientes costos se considera característicamente en un modelo de planeación agregada de la producción?

1. Los costos de investigación y desarrollo de nuevos productos.
2. Los costos de publicidad y promoción de ventas.
3. Los costos de contratación y despido de personal.
4. Los costos de garantía y servicio posventa.

Los modelos de planeación agregada incluyen típicamente costos de tiempo regular, tiempo extra, contratación/despido, subcontratación e inventario; investigación y desarrollo, publicidad y garantía no forman parte de este costo total. (Heizer, J. & Render, B. — Principios de administración de operaciones, Pearson (capítulo Planeación agregada))

10. La Planeación de Requerimientos de Capacidad (CRP) tiene como propósito principal:

1. Determinar la cantidad económica de pedido para cada artículo del inventario.
2. Verificar que el plan de materiales del MRP sea factible con la capacidad disponible.
3. Establecer la secuencia óptima de los trabajos en un solo centro de trabajo.
4. Calcular el tiempo de ciclo requerido en una línea de ensamble de productos.

El CRP traduce las liberaciones planeadas de órdenes del MRP en horas requeridas por centro de trabajo y periodo, para comprobar que el plan sea factible frente a la capacidad disponible. (Vollmann, T., Berry, W., Whybark, D. & Jacobs, F. R. — Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management, McGraw-Hill (capítulo Capacity Requirements Planning))

11. Para calcular la carga de trabajo por centro de trabajo y periodo, la Planeación de Requerimientos de Capacidad utiliza, además de las liberaciones planeadas de órdenes del MRP, principalmente:

1. La lista de materiales (BOM) que describe la estructura del producto.
2. El pronóstico agregado de la demanda para las familias de productos.
3. El punto de reorden calculado para cada artículo del inventario.
4. El archivo de rutas de operación, con los tiempos estándar en cada centro de trabajo.

El CRP combina las liberaciones planeadas del MRP con el archivo de rutas (secuencia de operaciones y tiempos estándar por centro de trabajo) para calcular la carga; la BOM es entrada del MRP, no del cálculo de carga del CRP. (Vollmann, T., Berry, W., Whybark, D. & Jacobs, F. R. — Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management, McGraw-Hill (capítulo Capacity Requirements Planning))

12. A diferencia de la planeación tosca de capacidad (Rough-Cut Capacity Planning), que se realiza al nivel del Programa Maestro de Producción, la Planeación de Requerimientos de Capacidad (CRP) se caracteriza por:

1. Realizarse después del MRP, con mayor nivel de detalle por componente, centro de trabajo y periodo.
2. Realizarse antes del MRP, tomando como referencia directa el plan agregado de producción.
3. Basarse principalmente en el pronóstico agregado de la demanda de las familias de productos.
4. Enfocarse en la planeación de la capacidad instalada de mediano y largo plazo.

El CRP se ejecuta después de correr el MRP y ofrece un cálculo detallado de capacidad por componente, centro de trabajo y periodo; la planeación tosca de capacidad, en cambio, se hace antes, al nivel del MPS, con menor detalle. (Vollmann, T., Berry, W., Whybark, D. & Jacobs, F. R. — Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management, McGraw-Hill (capítulo Capacity Requirements Planning))

13. El resultado principal (documento de salida) de la Planeación de Requerimientos de Capacidad es:

1. El Programa Maestro de Producción para el siguiente trimestre.
2. La lista de materiales explosionada de cada producto terminado.
3. Un reporte de carga por centro de trabajo, comparado contra la capacidad disponible.
4. La secuencia óptima de trabajos obtenida con la regla SPT.

El CRP produce un reporte de carga (perfil de capacidad requerida) que compara, centro de trabajo por centro de trabajo y periodo por periodo, la carga calculada contra la capacidad disponible. (Vollmann, T., Berry, W., Whybark, D. & Jacobs, F. R. — Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management, McGraw-Hill (capítulo Capacity Requirements Planning))

14. Al ejecutar la Planeación de Requerimientos de Capacidad, el planeador detecta que el centro de trabajo de soldadura tiene una carga de 480 horas para la siguiente semana, mientras que su capacidad disponible es de 400 horas. Sin modificar el Programa Maestro de Producción, ¿cuál de las siguientes acciones es una respuesta típica para resolver este problema de capacidad?

1. Aumentar la cantidad económica de pedido de las materias primas del componente.
2. Autorizar tiempo extra o subcontratar parte de las operaciones de ese centro de trabajo.
3. Aplicar la regla de Johnson para secuenciar dos máquinas en ese centro.
4. Recalcular el punto de reorden del componente que se suelda.

Ante una sobrecarga detectada por el CRP, las acciones típicas de corto plazo son tiempo extra, subcontratación o rutas alternas; el EOQ, la regla de Johnson y el punto de reorden pertenecen a otros problemas (inventarios y secuenciación), no a resolver una sobrecarga de capacidad. (Vollmann, T., Berry, W., Whybark, D. & Jacobs, F. R. — Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management, McGraw-Hill (capítulo Capacity Requirements Planning))

15. Un centro de trabajo cuenta con 3 máquinas que operan 8 horas por turno, un turno al día, 5 días a la semana. Suponiendo una eficiencia y utilización combinadas del 100% para fines de planeación, ¿cuál es la capacidad disponible semanal, en horas, que debe compararse contra la carga calculada por la Planeación de Requerimientos de Capacidad?

1. 40 horas.
2. 24 horas.
3. 168 horas.
4. 120 horas.

La capacidad disponible se obtiene multiplicando máquinas por horas por turno por turnos por días: 3 × 8 × 1 × 5 = 120 horas; 40 horas omite el número de máquinas, 24 horas confunde máquinas con horas de un solo día, y 168 horas corresponde a horas totales de la semana (24 × 7), no a horas productivas. (Vollmann, T., Berry, W., Whybark, D. & Jacobs, F. R. — Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management, McGraw-Hill (capítulo Capacity Requirements Planning))

16. En el contexto de la Planeación de Requerimientos de Capacidad, el término 'carga' (load) se refiere a:

1. La cantidad de horas de trabajo asignadas a un centro de trabajo en un periodo.
2. La tasa máxima de producción que puede entregar un centro de trabajo.
3. El inventario de seguridad que se mantiene en el centro de trabajo.
4. El tiempo estándar de una sola operación dentro del proceso.

La 'carga' es el trabajo (en horas) que se requiere en un centro de trabajo durante un periodo, mientras que la 'capacidad' es la tasa máxima que dicho centro puede entregar; el CRP compara ambas. (Vollmann, T., Berry, W., Whybark, D. & Jacobs, F. R. — Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management, McGraw-Hill (capítulo Capacity Requirements Planning))

17. La técnica de control de entradas y salidas (input-output control), utilizada junto con la Planeación de Requerimientos de Capacidad, sirve principalmente para:

1. Calcular el tamaño de lote económico de producción de cada componente.
2. Determinar la secuencia de despacho de los trabajos que están en cola.
3. Comparar, en cada centro de trabajo, la carga planeada contra la producción realmente obtenida.
4. Definir el nivel de inventario de seguridad de cada artículo terminado.

El control de entradas y salidas compara, para cada centro de trabajo, lo planeado contra lo realmente entrado y salido, ayudando a detectar desviaciones de capacidad que el CRP por sí solo no monitorea en tiempo real. (Vollmann, T., Berry, W., Whybark, D. & Jacobs, F. R. — Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management, McGraw-Hill (capítulo Capacity Requirements Planning / Input-Output Control))

18. La regla de despacho SPT (tiempo de procesamiento más corto) asigna la más alta prioridad al trabajo que:

1. Tiene la fecha de entrega comprometida más próxima entre los trabajos en espera.
2. Llegó primero al centro de trabajo entre los trabajos que están en cola.
3. Tiene la menor holgura de tiempo restante entre los trabajos en espera.
4. Tiene el menor tiempo de procesamiento entre los trabajos que esperan en el centro de trabajo.

SPT (Shortest Processing Time) prioriza el trabajo con el menor tiempo de procesamiento; la fecha de entrega corresponde a EDD, la llegada a FCFS y la holgura a la regla de menor holgura, reglas distintas. (Heizer, J. & Render, B. — Principios de administración de operaciones, Pearson (capítulo Programación a corto plazo / reglas de prioridad))

19. Entre las reglas de prioridad simples para secuenciar trabajos en un solo centro de trabajo, la regla SPT es la que minimiza:

1. El tiempo promedio de flujo y el número promedio de trabajos en el sistema.
2. La tardanza máxima observada entre los trabajos programados.
3. El tiempo ocioso de la segunda máquina en un problema de dos máquinas.
4. El costo total anual de mantener el inventario en existencia.

SPT minimiza el tiempo promedio de flujo (terminación) y el número promedio de trabajos en el sistema; minimizar la tardanza máxima es la ventaja de EDD, y el tiempo ocioso de la segunda máquina corresponde a la regla de Johnson. (Heizer, J. & Render, B. — Principios de administración de operaciones, Pearson (capítulo Programación a corto plazo / reglas de prioridad))

20. La regla de despacho EDD (fecha de entrega más próxima) asigna la más alta prioridad al trabajo que:

1. Requiere el menor tiempo de procesamiento entre los trabajos en espera.
2. Llegó de último al centro de trabajo entre los trabajos en cola.
3. Tiene la fecha de entrega comprometida más cercana entre los trabajos en espera.
4. Tiene el mayor tiempo de holgura disponible entre los trabajos en espera.

EDD (Earliest Due Date) prioriza el trabajo cuya fecha de entrega comprometida es más próxima; el menor tiempo de procesamiento corresponde a SPT, no a EDD. (Sipper, D. & Bulfin, R. — Planeación y control de la producción, McGraw-Hill (capítulo Programación / secuenciación))

21. Entre las reglas de secuenciación para un solo centro de trabajo, la regla EDD es la que minimiza:

1. El tiempo promedio de flujo de los trabajos en el sistema.
2. La tardanza máxima entre los trabajos programados.
3. El número promedio de trabajos que esperan en el sistema.
4. El tiempo ocioso total de la máquina durante el periodo.

EDD minimiza la tardanza (retraso) máxima entre los trabajos programados, mientras que minimizar el tiempo promedio de flujo y el número promedio de trabajos en el sistema son ventajas propias de la regla SPT. (Sipper, D. & Bulfin, R. — Planeación y control de la producción, McGraw-Hill (capítulo Programación / secuenciación))

22. Un supervisor debe secuenciar cuatro trabajos en un mismo centro de trabajo, con los siguientes tiempos de procesamiento: Trabajo A = 6 días, Trabajo B = 2 días, Trabajo C = 8 días, Trabajo D = 3 días. Si aplica la regla SPT, ¿en qué orden deben secuenciarse los trabajos?

1. A, B, C, D.
2. C, A, D, B.
3. D, B, C, A.
4. B, D, A, C.

SPT ordena los trabajos de menor a mayor tiempo de procesamiento: B (2), D (3), A (6), C (8); la secuencia A-B-C-D solo refleja el orden de llegada (FCFS), y C-A-D-B corresponde al orden inverso (de mayor a menor tiempo). (Heizer, J. & Render, B. — Principios de administración de operaciones, Pearson (capítulo Programación a corto plazo / reglas de prioridad))

23. La regla de Johnson para secuenciación de trabajos se aplica específicamente al caso de:

1. N trabajos que deben procesarse en el mismo orden a través de dos máquinas o centros de trabajo.
2. Un solo trabajo que debe procesarse sucesivamente en n máquinas distintas.
3. N trabajos independientes que compiten por un único centro de trabajo.
4. Dos trabajos que se procesan simultáneamente en n centros de trabajo distintos.

La regla de Johnson resuelve el caso de n trabajos que pasan, en el mismo orden, por dos máquinas o centros de trabajo, minimizando el tiempo total de terminación (makespan). (Chase, R., Jacobs, F. R. & Aquilano, N. — Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros, McGraw-Hill (capítulo Programación))

24. Tres trabajos deben procesarse en dos máquinas, siguiendo el mismo orden (primero máquina 1 y después máquina 2). Los tiempos de proceso, en horas, son: Trabajo 1: máquina 1 = 5, máquina 2 = 2; Trabajo 2: máquina 1 = 3, máquina 2 = 6; Trabajo 3: máquina 1 = 8, máquina 2 = 4. Aplicando la regla de Johnson, ¿cuál es la secuencia óptima que minimiza el tiempo total de terminación?

1. Trabajo 1, Trabajo 2, Trabajo 3.
2. Trabajo 1, Trabajo 3, Trabajo 2.
3. Trabajo 2, Trabajo 3, Trabajo 1.
4. Trabajo 3, Trabajo 2, Trabajo 1.

El menor tiempo (2 h, Trabajo 1 en máquina 2) se coloca al final; el siguiente menor (3 h, Trabajo 2 en máquina 1) se coloca al inicio; el Trabajo 3 queda en medio, dando la secuencia 2-3-1; colocar el Trabajo 1 al inicio por tener el menor tiempo total es un error común que ignora en qué máquina ocurre el tiempo mínimo. (Chase, R., Jacobs, F. R. & Aquilano, N. — Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros, McGraw-Hill (capítulo Programación))

25. En un taller de reparación de equipos donde los clientes esperan en el mismo local y percibirían como injusto que alguien que llegó después sea atendido primero, la regla de despacho más adecuada para mantener la percepción de equidad es:

1. La regla de tiempo de procesamiento más corto (SPT).
2. La regla de primero en llegar, primero en ser atendido (FCFS).
3. La regla de fecha de entrega más próxima (EDD).
4. La regla de razón crítica, entre fecha de entrega y tiempo restante.

En entornos de servicio donde el cliente presencia el proceso, FCFS suele preferirse porque se percibe como equitativa, aun cuando reglas como SPT o EDD puedan optimizar mejor otras medidas de desempeño. (Heizer, J. & Render, B. — Principios de administración de operaciones, Pearson (capítulo Programación a corto plazo / reglas de prioridad))

26. ¿Cuál de las siguientes opciones NO es una regla de despacho (secuenciación) utilizada para priorizar trabajos en un centro de trabajo?

1. El tiempo de procesamiento más corto (SPT).
2. La fecha de entrega más próxima (EDD).
3. Primero en llegar, primero en ser atendido (FCFS).
4. La cantidad económica de pedido (EOQ).

La cantidad económica de pedido (EOQ) es un modelo de administración de inventarios, no una regla de despacho; SPT, EDD y FCFS sí son reglas de prioridad para secuenciar trabajos. (Heizer, J. & Render, B. — Principios de administración de operaciones, Pearson (capítulos Administración de inventarios y Programación a corto plazo))

27. La regla de despacho de razón crítica (CR) calcula la prioridad de cada trabajo dividiendo el tiempo restante hasta la fecha de entrega entre el tiempo de procesamiento restante. Un valor de razón crítica menor a 1 indica que el trabajo:

1. Va adelantado respecto a su fecha de entrega comprometida.
2. Tiene exactamente el tiempo justo para terminarse a tiempo.
3. Debe procesarse siguiendo la regla de Johnson en lugar de razón crítica.
4. Va retrasado respecto a su fecha de entrega comprometida.

En la razón crítica (tiempo restante hasta la entrega / tiempo de procesamiento restante), un valor menor a 1 indica que queda menos tiempo del necesario para terminar a tiempo, es decir, el trabajo va retrasado; un valor igual a 1 significaría que va exactamente a tiempo y uno mayor a 1 que va adelantado. (Sipper, D. & Bulfin, R. — Planeación y control de la producción, McGraw-Hill (capítulo Programación / secuenciación, regla de razón crítica))

28. El Programa Maestro de Producción (MPS) desagrega el plan agregado en información específica sobre productos finales. Su función principal es indicar...

1. El nivel de fuerza de trabajo y la tasa de producción agregada para varios meses
2. La cantidad y el periodo de fabricación de cada producto final en el corto plazo
3. Los requerimientos netos de cada componente y materia prima en cada semana
4. La secuencia óptima de trabajos asignados a cada centro de trabajo por día

El MPS indica qué producto final fabricar, en qué cantidad y en qué periodo de corto plazo. La opción sobre fuerza de trabajo corresponde a la planeación agregada (nivel superior) y la de requerimientos netos corresponde al MRP, que es alimentado por el MPS, no al revés. (Heizer, J. & Render, B. — Principios de administración de operaciones, Pearson (capítulo Planeación de requerimientos de materiales / MPS))

29. Un planeador de producción necesita el documento que indique exactamente cuántas unidades del producto terminado 'refrigerador modelo A' deben fabricarse en la semana 14 del año. A diferencia del plan agregado, que opera en un horizonte de mediano plazo (3 a 18 meses) expresado en familias de productos, el planeador debe consultar...

1. El plan agregado de producción, expresado en familias o líneas de productos
2. El plan de capacidad a largo plazo, expresado en capacidad instalada requerida
3. El Programa Maestro de Producción (MPS), expresado en unidades específicas de producto final
4. La secuenciación diaria de operaciones, expresada en órdenes por centro de trabajo

El MPS es el nivel de planeación de corto plazo que desagrega el plan agregado en cantidades y fechas de productos finales específicos; el plan agregado y el plan de capacidad operan en horizontes más amplios y con unidades globales. (Heizer, J. & Render, B. — Principios de administración de operaciones, Pearson (capítulo Planeación de requerimientos de materiales / MPS))

30. El sistema de Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) requiere tres entradas fundamentales para operar correctamente. ¿Cuál de las siguientes combinaciones corresponde a esas tres entradas?

1. Programa Maestro de Producción, lista de materiales (BOM) y registro de inventarios
2. Programa Maestro de Producción, pronóstico de demanda y plan agregado de producción
3. Lista de materiales (BOM), registro de inventarios y capacidad disponible por centro de trabajo
4. Pronóstico de demanda, lista de materiales (BOM) y plan de ventas y operaciones

Las tres entradas del MRP son el MPS, la lista de materiales (BOM) y el registro de inventarios. Las demás combinaciones sustituyen alguna de estas por documentos de otros procesos (pronóstico, S&OP o capacidad), que son insumos de otras herramientas, no del MRP. (Chase, R., Jacobs, F. R. & Aquilano, N. — Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros, McGraw-Hill (capítulo MRP))

31. El requerimiento bruto del componente X en la semana 6 es de 800 unidades. El inventario final de la semana 5 fue de 200 unidades, no hay recepciones programadas en la semana 6, pero sí una recepción programada de 50 unidades para la semana 7. De acuerdo con la lógica del MRP, ¿cuál es el requerimiento neto de la semana 6?

1. 750 unidades
2. 550 unidades
3. 600 unidades
4. 800 unidades

Requerimiento neto = requerimiento bruto − recepciones programadas − inventario disponible = 800 − 0 − 200 = 600. La recepción de 50 unidades corresponde a la semana 7 y no debe restarse en la semana 6. (Heizer, J. & Render, B. — Principios de administración de operaciones, Pearson (capítulo Planeación de requerimientos de materiales))

32. Las estrategias de persecución (chase) y nivelada (level), que ajustan la fuerza de trabajo y los inventarios para absorber la variación de la demanda, forman parte de...

1. El Programa Maestro de Producción (MPS)
2. La planeación agregada de la producción
3. La planeación de requerimientos de materiales (MRP)
4. El balanceo de líneas de ensamble

Chase y level son las dos estrategias puras de la planeación agregada, no del MPS, del MRP ni del balanceo de líneas, que operan en niveles de planeación distintos. (Chase, R., Jacobs, F. R. & Aquilano, N. — Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros, McGraw-Hill (capítulo Planeación agregada))

33. Una empresa ya cuenta con su plan agregado de producción para los próximos 12 meses, expresado en toneladas totales de un agregado de productos. Para poder ejecutar la producción semana a semana, el siguiente paso correcto es...

1. Ejecutar directamente la secuenciación diaria de cada centro de trabajo, sin pasos intermedios
2. Recalcular el plan agregado utilizando la estrategia de persecución antes de continuar
3. Sustituir el plan agregado por el punto de reorden (ROP) de cada artículo
4. Desagregar el plan agregado en el Programa Maestro de Producción, con cantidades y fechas por producto final

La jerarquía de planeación exige desagregar el plan agregado en el MPS antes de programar la producción; saltar directamente a la secuenciación diaria omite un nivel necesario, y el ROP pertenece al control de inventarios, no a esta jerarquía. (Heizer, J. & Render, B. — Principios de administración de operaciones, Pearson (capítulo Planeación de requerimientos de materiales / MPS))

34. El plan agregado de producción suele expresarse en unidades globales (por ejemplo, familias de productos, horas de mano de obra o toneladas), mientras que el Programa Maestro de Producción (MPS) se expresa en...

1. Unidades específicas de cada producto final, por periodo
2. Unidades monetarias totales de ventas esperadas
3. Horas-hombre disponibles por departamento
4. Porcentaje de utilización de la capacidad instalada

El MPS traduce el agregado en cantidades concretas de cada producto final por periodo, a diferencia de las medidas globales (dinero, horas-hombre o porcentaje de capacidad) propias de otros niveles de planeación. (Heizer, J. & Render, B. — Principios de administración de operaciones, Pearson (capítulo Planeación de requerimientos de materiales / MPS))

35. De las siguientes funciones, ¿cuál NO corresponde al Programa Maestro de Producción (MPS)?

1. Indicar la cantidad de cada producto final a fabricar en cada periodo
2. Servir como una de las entradas principales del sistema MRP
3. Definir la política de subcontratación de mano de obra para el semestre
4. Establecer las fechas de disponibilidad de los productos terminados

Definir la política de subcontratación de mano de obra corresponde a la planeación agregada; las otras tres opciones sí son funciones propias del MPS. (Heizer, J. & Render, B. — Principios de administración de operaciones, Pearson (capítulo Planeación de requerimientos de materiales / MPS))