🚀 Excelencia operacional

1. En el Sistema de Producción Toyota, Taiichi Ohno clasificó los desperdicios (muda) que no agregan valor al cliente y deben eliminarse del proceso. ¿Cuál de las siguientes opciones corresponde a uno de los siete desperdicios clásicos identificados originalmente?

1. La sobreproducción de piezas
2. La rotación del personal operativo
3. El costo de la materia prima
4. El ausentismo laboral

La sobreproducción es uno de los siete desperdicios (muda) del Sistema de Producción Toyota, resumidos en el acrónimo TIMWOOD; la rotación de personal, el costo de materia prima y el ausentismo no forman parte de esta clasificación clásica. (Ohno, Taiichi, 'Toyota Production System', 1988; Womack & Jones, 'Lean Thinking', 1996)

2. Una planta de manufactura continúa fabricando lotes grandes de un componente porque el cambio de modelo es costoso, aunque no existan pedidos confirmados para esa cantidad; el inventario resultante se almacena en espera de futuros pedidos. De acuerdo con la clasificación Lean de los desperdicios (muda), ¿qué tipo de desperdicio ejemplifica principalmente esta práctica?

1. Transporte
2. Sobreproducción
3. Movimiento
4. Sobreprocesamiento

Fabricar sin una orden real y acumular producto en espera de una demanda futura es el desperdicio de sobreproducción, considerado el más grave en Lean porque genera inventario y oculta otros problemas; transporte, movimiento y sobreprocesamiento son categorías distintas de muda. (Ohno, Taiichi, 'Toyota Production System'; Womack & Jones, 'Lean Thinking', 1996)

3. En un almacén de producto en proceso se acumulan semanas de inventario entre dos estaciones de trabajo consecutivas, lo cual oculta paros de máquina y retrasos de calidad que de otro modo serían visibles de inmediato. Bajo el enfoque Lean, esta acumulación excesiva de material se clasifica como el desperdicio de:

1. Espera
2. Defectos
3. Inventario
4. Transporte

El exceso de inventario entre estaciones es uno de los siete desperdicios de Lean porque inmoviliza capital y encubre problemas del proceso; espera se refiere al tiempo ocioso de personas o equipos, no a la acumulación de material. (Ohno, Taiichi, 'Toyota Production System'; Womack & Jones, 'Lean Thinking', 1996)

4. ¿Cuál de las siguientes opciones NO forma parte de los siete desperdicios (muda) originales identificados en el Sistema de Producción Toyota?

1. Sobreprocesamiento
2. Transporte innecesario
3. Movimiento innecesario
4. Rentabilidad insuficiente

Los siete desperdicios clásicos (TIMWOOD) son transporte, inventario, movimiento, espera, sobreproducción, sobreprocesamiento y defectos; la 'rentabilidad insuficiente' es un indicador financiero, no una categoría de muda del TPS. (Ohno, Taiichi, 'Toyota Production System', 1988)

5. Dentro del sistema de producción justo a tiempo (JIT), el kanban es una herramienta visual cuya función principal es:

1. Enviar una señal visual que autoriza reponer o producir material a partir del consumo real del proceso siguiente
2. Programar la producción de todas las estaciones según un pronóstico centralizado de ventas
3. Registrar el tiempo estándar de cada operación para fines de costeo
4. Autorizar el mantenimiento preventivo de la maquinaria crítica

El kanban es una señal visual que activa la reposición o producción 'jalando' desde el proceso cliente, propia del sistema pull de JIT; programar con un pronóstico centralizado describe un sistema push, no kanban. (Ohno, Taiichi, 'Toyota Production System', 1988; Lean Enterprise Institute)

6. Un supervisor de línea nota que las estaciones aguas arriba producen subensambles antes de que la estación siguiente los solicite, generando acumulación de piezas entre puestos. Para corregir esta situación con un enfoque de manufactura esbelta, la acción más adecuada es:

1. Aumentar el tamaño del lote de producción para reducir el número de cambios de modelo
2. Implementar tarjetas kanban que autoricen la producción a partir del consumo real del proceso siguiente
3. Elaborar un pronóstico de ventas más detallado para anticipar la demanda de cada estación
4. Ampliar el espacio de almacenamiento entre las estaciones para absorber la acumulación

Introducir kanban convierte el flujo en un sistema pull donde cada estación produce a partir del consumo real de la siguiente, eliminando la sobreproducción; ampliar el almacenamiento o el tamaño de lote solo oculta o agrava el problema. (Ohno, Taiichi, 'Toyota Production System', 1988)

7. El kanban, como mecanismo de control de la producción mediante señales visuales, es una herramienta asociada principalmente a cuál de los dos pilares del Sistema de Producción Toyota:

1. Jidoka (autonomatización)
2. Mantenimiento productivo total
3. Justo a tiempo (JIT)
4. Control estadístico de procesos

El kanban es el mecanismo operativo que hace posible el flujo justo a tiempo (JIT), uno de los dos pilares del TPS; jidoka se enfoca en detener la producción ante anomalías de calidad, no en la señalización de reposición. (Ohno, Taiichi, 'Toyota Production System', 1988)

8. La técnica SMED (Single-Minute Exchange of Die), desarrollada por Shigeo Shingo, tiene como objetivo reducir el tiempo de cambio de modelo o preparación de una máquina a:

1. Menos de 60 minutos por turno de trabajo
2. Cero minutos mediante la eliminación total del cambio de modelo
3. Menos de 30 minutos en promedio semanal
4. Menos de 10 minutos, expresable en un solo dígito

SMED busca llevar el tiempo de cambio a un solo dígito de minutos (menos de 10), no a cero ni a los otros umbrales propuestos, que no corresponden a la meta original de Shingo. (Shingo, Shigeo, 'A Revolution in Manufacturing: The SMED System', 1985)

9. En la metodología SMED, las actividades de preparación que solo pueden realizarse con la máquina detenida (por ejemplo, retirar un molde) se clasifican como:

1. Preparación interna
2. Preparación externa
3. Preparación estandarizada
4. Preparación preventiva

SMED distingue entre preparación interna (solo con la máquina parada) y externa (realizable con la máquina en marcha); las otras dos categorías no forman parte de esta clasificación de Shingo. (Shingo, Shigeo, 'A Revolution in Manufacturing: The SMED System', 1985)

10. Un equipo de mejora detecta que, durante el cambio de molde, el operador detiene la máquina para ir a buscar las herramientas y los empaques que usará en la siguiente preparación. Aplicando el principio central de SMED, la primera acción de mejora debe ser:

1. Contratar personal adicional para que el cambio de molde se realice más rápido
2. Convertir esa búsqueda de herramientas en una actividad externa que se realice antes de detener la máquina
3. Aumentar el tamaño del lote para reducir la frecuencia de los cambios de modelo
4. Estandarizar el diseño de todos los moldes para que sean idénticos entre sí

El principio central de SMED es convertir preparación interna en externa, de modo que actividades como buscar herramientas se realicen con la máquina en marcha; aumentar el lote o contratar personal no atacan la causa raíz del tiempo de cambio. (Shingo, Shigeo, 'A Revolution in Manufacturing: The SMED System', 1985)

11. Shigeo Shingo estableció una secuencia de etapas para implementar SMED en una operación de cambio de modelo. ¿Cuál es el orden correcto de esas etapas?

1. Optimizar todos los elementos de la preparación; separar interna de externa; convertir interna en externa
2. Convertir preparación interna en externa; optimizar todos los elementos; separar interna de externa
3. Separar la preparación interna de la externa; convertir preparación interna en externa; optimizar todos los elementos de la preparación
4. Eliminar la preparación externa; estandarizar la preparación interna; optimizar el mantenimiento

Shingo definió tres etapas secuenciales: separar preparación interna y externa, convertir la interna en externa siempre que sea posible, y finalmente optimizar todos los elementos restantes de la preparación; las demás opciones invierten el orden o incluyen pasos ajenos a SMED. (Shingo, Shigeo, 'A Revolution in Manufacturing: The SMED System', 1985)

12. El takt time, utilizado para sincronizar el ritmo de producción con la demanda del cliente, se calcula como:

1. Tiempo de ciclo de la estación más lenta entre el número de operadores
2. Demanda del cliente entre el tiempo disponible de producción
3. Tiempo estándar de la operación entre el número de unidades defectuosas
4. Tiempo disponible de producción entre la demanda del cliente en ese periodo

El takt time se obtiene dividiendo el tiempo disponible de producción entre la demanda del cliente en ese periodo; invertir esta razón (demanda entre tiempo disponible) es un error común que confunde el takt time con la tasa de producción. (Lean Enterprise Institute; Rother & Shook, 'Learning to See', 1999)

13. Una línea de ensamble opera 8 horas por turno (480 minutos) sin paros programados, y el cliente demanda 240 unidades por turno. ¿Cuál es el takt time de esta línea?

1. 2 minutos por unidad
2. 0.5 minutos por unidad
3. 4 minutos por unidad
4. 0.03 minutos por unidad

Takt time = 480 minutos / 240 unidades = 2 minutos por unidad; invertir la razón (240 / 480) es el error más común y produce 0.5, que confunde el takt time con la tasa de producción. (Lean Enterprise Institute; Rother & Shook, 'Learning to See', 1999)

14. Un turno dura 480 minutos e incluye 30 minutos de comida y dos descansos de 10 minutos cada uno. La demanda del cliente es de 200 unidades por turno. ¿Cuál es el takt time correcto para esta línea?

1. 2.4 minutos por unidad
2. 2.15 minutos por unidad
3. 2.25 minutos por unidad
4. 0.47 minutos por unidad

El tiempo disponible neto es 480 - 30 (comida) - 20 (dos descansos de 10 minutos) = 430 minutos; dividido entre 200 unidades da un takt time de 2.15 minutos por unidad. Omitir los descansos (480/200=2.4) es el error más frecuente en este cálculo. (Lean Enterprise Institute; Rother & Shook, 'Learning to See', 1999)

15. En una estación de trabajo, el takt time calculado para la línea es de 3.0 minutos por unidad, pero el tiempo de ciclo real del operador en esa estación es de 3.8 minutos por unidad. ¿Qué implica esta diferencia para la línea de producción?

1. La estación producirá más rápido de lo requerido y generará exceso de inventario
2. La diferencia no afecta el desempeño de la línea porque el takt time es solo un valor de referencia
3. La estación no podrá cumplir el ritmo de la demanda del cliente y se convertirá en un cuello de botella
4. La estación debe reducir su producción para igualar el tiempo de ciclo al takt time

Cuando el tiempo de ciclo de una estación supera el takt time, esa estación no alcanza el ritmo requerido por la demanda y se convierte en el cuello de botella de la línea; si el tiempo de ciclo fuera menor al takt time se generaría, en cambio, exceso de producción e inventario. (Lean Enterprise Institute; Rother & Shook, 'Learning to See', 1999)

16. La Teoría de Restricciones (TOC), enfocada en identificar y gestionar el cuello de botella de un sistema, fue desarrollada y difundida principalmente a través de una novela empresarial publicada en 1984. ¿Quién es su autor principal?

1. Taiichi Ohno
2. Shigeo Shingo
3. W. Edwards Deming
4. Eliyahu M. Goldratt

Eliyahu M. Goldratt, junto con Jeff Cox, publicó en 1984 el libro 'La Meta' (The Goal), que dio origen y difusión a la Teoría de Restricciones; Ohno y Shingo son referentes del Sistema de Producción Toyota, no de TOC. (Goldratt, E. M. y Cox, J., 'The Goal', North River Press, 1984)

17. De acuerdo con el proceso de los cinco pasos de focalización de la Teoría de Restricciones, ¿cuál es la primera acción que debe realizar una organización para mejorar el desempeño de su sistema?

1. Identificar la restricción (cuello de botella) del sistema
2. Elevar la capacidad de la restricción mediante inversión
3. Explotar la restricción al máximo con los recursos existentes
4. Subordinar todos los demás procesos al ritmo de la restricción

El primer paso de la Teoría de Restricciones es identificar cuál es la restricción del sistema; solo después de identificarla se procede a explotarla, subordinar el resto y, finalmente, elevarla. (Goldratt, E. M., Teoría de Restricciones (TOC); 'La Meta', 1984)

18. En una planta con cuatro estaciones en secuencia, la estación 3 tiene una capacidad de 80 piezas por hora, mientras que las estaciones 1, 2 y 4 pueden procesar 120, 100 y 150 piezas por hora, respectivamente. Después de identificar que la estación 3 es la restricción del sistema, ¿cuál debe ser el siguiente paso según la Teoría de Restricciones, antes de invertir en más capacidad?

1. Subordinar de inmediato la velocidad de las demás estaciones a la capacidad de la estación 3
2. Explotar la restricción, evitando que la estación 3 se detenga por falta de material o por paros prevenibles
3. Elevar de inmediato la capacidad de la estación 3 adquiriendo una máquina adicional
4. Balancear las capacidades de las cuatro estaciones para que todas procesen 80 piezas por hora

El segundo paso de TOC es explotar la restricción, aprovechando al máximo su capacidad actual antes de subordinar el resto del sistema o de invertir para elevarla; subordinar corresponde al tercer paso y balancear todas las estaciones a la misma capacidad contradice el enfoque de TOC, que acepta el desbalance planificado del sistema. (Goldratt, E. M., Teoría de Restricciones (TOC); 'La Meta', 1984)

19. La Teoría de Restricciones evalúa el desempeño del sistema mediante tres medidas operativas globales. El throughput (facturación) se define específicamente como:

1. El total de horas-hombre disponibles en la planta durante un periodo
2. La utilidad neta después de impuestos obtenida en el periodo
3. La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas
4. El valor total del inventario en proceso valuado a costo estándar

En TOC, el throughput es la velocidad a la que el sistema genera dinero mediante ventas reales, no simplemente producción; la utilidad neta y el inventario valuado son medidas contables distintas que TOC diferencia deliberadamente del throughput. (Goldratt, E. M., 'La Meta' / 'El Síndrome del Pajar')

20. ¿Cuál de las siguientes NO es una de las tres medidas operativas globales que la Teoría de Restricciones utiliza para evaluar el desempeño del sistema?

1. Gasto de operación
2. Inventario
3. Throughput
4. Utilidad neta

Las tres medidas globales de TOC son throughput, inventario y gasto de operación; la utilidad neta es un indicador financiero derivado, pero no forma parte de las tres medidas operativas que Goldratt propone para la toma de decisiones locales. (Goldratt, E. M., 'La Meta' / 'El Síndrome del Pajar')

21. En el método tambor-amortiguador-cuerda (Drum-Buffer-Rope) de la Teoría de Restricciones, el elemento llamado 'tambor' (drum) representa:

1. El ritmo de producción marcado por la capacidad de la restricción del sistema
2. El tiempo de protección colocado antes de la restricción para absorber variaciones
3. La señal que sincroniza la liberación de materia prima con el consumo de la restricción
4. El inventario de seguridad acumulado después de la restricción

El 'tambor' marca el ritmo al que debe operar todo el sistema, determinado por la capacidad de la restricción; el 'amortiguador' es la protección temporal y la 'cuerda' es el mecanismo que sincroniza la liberación de material con ese ritmo. (Goldratt, E. M. y Fox, R. E., 'The Race', North River Press, 1986)

22. En una planta que aplica el método tambor-amortiguador-cuerda, la estación de corte (aguas arriba de la restricción) sufre una descompostura de 40 minutos. Gracias a un colchón de tiempo previamente colocado justo antes de la restricción, esta puede seguir operando sin detenerse durante la falla. ¿Qué elemento del método explica que la restricción no se detenga en este caso?

1. La cuerda (rope) que libera material desde la primera estación
2. El amortiguador (buffer) de tiempo colocado antes de la restricción
3. El tambor (drum) que marca el ritmo de toda la línea
4. La subordinación de las estaciones posteriores a la restricción

El amortiguador (buffer) es un colchón de tiempo colocado antes de la restricción precisamente para protegerla de interrupciones aguas arriba, como la descompostura descrita; la cuerda regula la liberación de material y el tambor fija el ritmo, pero no explican por sí solos la protección ante variabilidad. (Goldratt, E. M. y Fox, R. E., 'The Race', North River Press, 1986)

23. En la metodología japonesa de las 5S aplicada a la mejora del lugar de trabajo, ¿cuál es el propósito de la primera etapa, Seiri?

1. Limpiar el área de trabajo e inspeccionar el equipo para detectar fugas o desgaste
2. Asignar un lugar fijo y visible a cada herramienta necesaria en el puesto de trabajo
3. Separar los elementos necesarios de los innecesarios y retirar estos últimos del área de trabajo
4. Establecer procedimientos y controles visuales que mantengan las primeras tres etapas

Seiri (Clasificar) consiste en separar lo necesario de lo innecesario y eliminar lo que no se usa; las otras opciones corresponden a Seiso, Seiton y Seiketsu respectivamente. (Sistema de Producción Toyota; Hiroyuki Hirano, '5 Pillars of the Visual Workplace')

24. Dentro de las 5S, la etapa Seiton (Ordenar) tiene como objetivo principal...

1. Asignar un lugar definido y de fácil acceso a cada artículo necesario, para poder localizarlo y regresarlo con rapidez
2. Eliminar del área de trabajo los artículos que no se utilizan con frecuencia
3. Establecer un programa de limpieza diaria del equipo y las instalaciones
4. Crear el hábito de seguir los procedimientos establecidos sin necesidad de supervisión

Seiton busca 'un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar'; las demás opciones describen Seiri, Seiso y Shitsuke. (Hiroyuki Hirano, '5 Pillars of the Visual Workplace'; Sistema de Producción Toyota)

25. Un supervisor de planta ya clasificó, ordenó y limpió su área de trabajo. Ahora quiere documentar reglas claras y colocar controles visuales, como códigos de color y marcas en el piso, para que cualquier persona pueda verificar de un vistazo si esas tres primeras etapas se mantienen. ¿A qué etapa de las 5S corresponde esta acción?

1. Shitsuke (Disciplina)
2. Seiketsu (Estandarizar)
3. Seiton (Ordenar)
4. Seiso (Limpiar)

Seiketsu consiste en fijar normas y controles visuales para que las tres primeras S se mantengan y sean verificables de un vistazo; el distractor más fuerte es Seiton, pero aquí las marcas y códigos sirven para sostener y auditar el estándar, no para ubicar herramientas, y Shitsuke se refiere a mantener el hábito sin recordatorios. (Sistema de Producción Toyota; Hirano, '5 Pillars of the Visual Workplace')

26. Durante la etapa de clasificación (Seiri) de un programa 5S, un equipo coloca una tarjeta roja en las máquinas, herramientas y materiales cuyo uso reciente no está claro. ¿Cuál es el propósito principal de esta técnica?

1. Señalar los equipos que requieren mantenimiento preventivo programado
2. Marcar las ubicaciones fijas donde debe colocarse cada herramienta después de su uso
3. Indicar los puntos del proceso donde se debe detener la línea ante un defecto
4. Marcar de forma visible los artículos que podrían no ser necesarios, para decidir si se conservan, reubican o desechan

La tarjeta roja es una herramienta de Seiri para evaluar artículos de necesidad incierta; las otras opciones describen el andon y la ubicación fija de Seiton, no la tarjeta roja. (Sistema de Producción Toyota; Hirano, '5 Pillars of the Visual Workplace')

27. El trabajo estandarizado en un sistema de producción esbelta se define normalmente a partir de tres elementos: el takt time, la secuencia de trabajo estándar y...

1. el tiempo de cambio de modelo (setup)
2. el costo estándar por unidad producida
3. el inventario estándar en proceso (WIP estándar)
4. el número estándar de defectos por lote

Los tres elementos del trabajo estandarizado son takt time, secuencia de trabajo estándar e inventario estándar en proceso; el tiempo de setup, el costo y los defectos no forman parte de esta definición. (Rother, M. y Shook, J., 'Learning to See'; Liker, J., 'The Toyota Way')

28. En manufactura esbelta, el principal propósito de documentar el trabajo estandarizado, es decir, la mejor secuencia de pasos conocida hasta el momento para realizar una tarea, es...

1. Fijar de manera permanente el método de trabajo para que ya no se modifique en el futuro
2. Establecer una base estable de referencia sobre la cual el kaizen pueda identificar y validar mejoras
3. Reducir el salario de los operarios al medir su tiempo de ciclo de forma individual
4. Sustituir la supervisión directa del personal en el área de producción

El trabajo estandarizado no es inmutable: es la mejor práctica conocida hasta el momento y sirve de línea base para la mejora continua; fijarlo de forma permanente contradice su naturaleza dinámica. (Ohno, Taiichi, 'Toyota Production System'; Liker, J., 'The Toyota Way')

29. En un taller mecánico, los pasillos están llenos de refacciones obsoletas, herramientas rotas y contenedores vacíos que provocan tropiezos frecuentes. Si el gerente decide iniciar un programa de 5S, ¿cuál debe ser la primera acción?

1. Clasificar los artículos del área y retirar los que ya no son necesarios para la operación
2. Diseñar un tablero de control visual para verificar el cumplimiento de las normas de orden
3. Elaborar un calendario de limpieza profunda para el turno nocturno
4. Capacitar al personal para que mantenga por sí mismo la disciplina de las 5S

Un programa 5S siempre inicia con Seiri (Clasificar), retirando lo innecesario antes de ordenar, limpiar, estandarizar y mantener la disciplina. (Sistema de Producción Toyota; Hirano, '5 Pillars of the Visual Workplace')

30. Una línea de ensamble opera 7.5 horas efectivas por turno, de las cuales se descuentan 30 minutos por paros programados, y debe satisfacer una demanda de 240 unidades por turno. ¿Cuál es el takt time de la línea?

1. 1.88 minutos por unidad
2. 0.57 minutos por unidad
3. 1.63 minutos por unidad
4. 1.75 minutos por unidad

Takt time = tiempo disponible / demanda = (7.5 h × 60 − 30 min) / 240 = 420/240 = 1.75 min/unidad; los distractores surgen de no descontar los paros, invertir la razón o restar el tiempo de paro dos veces. (Lean Enterprise Institute; Rother & Shook, 'Learning to See' (mapeo de flujo de valor))

31. Si el takt time calculado para una celda de manufactura es de 90 segundos por unidad y el tiempo de ciclo manual total requerido para fabricar una unidad es de 260 segundos, ¿cuántos operarios se necesitan como mínimo para cumplir la demanda, según el trabajo estandarizado?

1. 2 operarios
2. 4 operarios
3. 3 operarios
4. 2.9 operarios

El número mínimo de operarios se obtiene dividiendo el tiempo de ciclo total entre el takt time y redondeando siempre hacia arriba (260/90 = 2.89 → 3 operarios); redondear hacia abajo o dejar el resultado fraccionario impediría cumplir el takt time. (Rother & Shook, 'Learning to See'; balanceo de línea en trabajo estandarizado)

32. Además de mejorar la limpieza y el orden, uno de los beneficios directos que se atribuyen a la implementación de las 5S en el piso de producción es...

1. La sustitución de los programas de mantenimiento preventivo de los equipos
2. La reducción de accidentes y de los tiempos de búsqueda de herramientas o materiales
3. La reducción de la rotación de inventarios en el almacén de producto terminado
4. El incremento del salario base de los operarios que participan en el programa

Las 5S reducen accidentes y tiempos de búsqueda al ordenar el área de trabajo; no sustituyen el mantenimiento preventivo (eso corresponde al TPM) ni afectan directamente la rotación de inventarios o los salarios. (Hirano, '5 Pillars of the Visual Workplace'; Sistema de Producción Toyota)

33. Después de implementar Seiton (Ordenar) en una estación, el tiempo promedio de búsqueda de herramientas por operario bajó de 45 a 10 segundos por ciclo, y la línea produce 300 ciclos por turno. ¿Cuántos minutos de tiempo productivo se recuperan por turno gracias a esta mejora?

1. 175 minutos
2. 225 minutos
3. 87.5 minutos
4. 35 minutos

El ahorro por ciclo es 45 s − 10 s = 35 s; multiplicado por los 300 ciclos del turno da 10 500 s, equivalentes a 175 minutos; los distractores surgen de no restar la línea base, dividir de más o confundir segundos con minutos. (Aplicación de Seiton (5S) a la reducción de tiempos improductivos; Sistema de Producción Toyota)

34. En el contexto de la mejora continua de operaciones, el término japonés 'kaizen' se refiere principalmente a...

1. La implementación de un cambio radical y de gran alcance en la tecnología de un proceso
2. La certificación externa que valida el cumplimiento de un estándar de calidad internacional
3. El rediseño ocasional de la distribución de planta para reducir las distancias de transporte
4. La realización de cambios pequeños, graduales y continuos en los procesos, con la participación de todo el personal

Kaizen significa 'cambio para bien' mediante mejoras incrementales continuas y la participación de todos los niveles, a diferencia del kaikaku o cambio radical descrito en la primera opción. (Masaaki Imai, 'Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success', 1986)

35. El ciclo de mejora continua que sirve de base filosófica al kaizen y que fue popularizado por W. Edwards Deming consta de las siguientes cuatro etapas, en orden:

1. Planear, Verificar, Hacer, Actuar
2. Analizar, Planear, Hacer, Verificar
3. Planear, Hacer, Verificar, Actuar
4. Hacer, Planear, Actuar, Verificar

El ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), derivado del ciclo de Shewhart y difundido por Deming, sigue la secuencia Planear-Hacer-Verificar-Actuar. (W. E. Deming, 'Out of the Crisis', 1986; ciclo de Shewhart)