La planeación estratégica alinea la misión (razón de ser actual de la organización), la visión (estado futuro deseado) y los objetivos con los indicadores y las decisiones. Los objetivos se redactan con el criterio SMART: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazo definido (Doran, 1981). El diagnóstico externo emplea PESTEL (factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales) y las cinco fuerzas de Porter (rivalidad, nuevos entrantes, poder de proveedores, poder de compradores y sustitutos).
El análisis FODA clasifica los factores en internos controlables (Fortalezas y Debilidades) y externos del entorno (Oportunidades y Amenazas). La matriz FODA/TOWS (Weihrich, 1982) los cruza para generar cuatro tipos de estrategias:
El Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992) traduce la estrategia en objetivos e indicadores desde cuatro perspectivas equilibradas: financiera, cliente, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. La cadena de valor de Porter (1985) descompone la empresa en actividades primarias (logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas, servicio) y de apoyo (infraestructura, gestión de RRHH, desarrollo tecnológico y abastecimiento) para ubicar dónde se crea valor.
La formulación de estrategias de Fred David sigue tres etapas: (1) aportación de información con las matrices EFE y EFI (pesos que suman 1.0, calificaciones de 1 a 4, promedio de referencia 2.5) y MPC; (2) adecuación con FODA, PEYEA (cuadrantes agresivo, conservador, defensivo y competitivo), BCG (Estrella, Interrogante, Vaca lechera y Perro) y la matriz IE (crecer y construir, conservar y mantener, o cosechar y desinvertir); y (3) decisión con la MPEC/QSPM, que evalúa el atractivo relativo de las estrategias mediante puntajes de 1 a 4. Como marcos de crecimiento se usan las estrategias genéricas de Porter (liderazgo en costos, diferenciación y enfoque) y la matriz de Ansoff (penetración, desarrollo de mercado, desarrollo de producto y diversificación). Así, la toma de decisiones y la priorización responden al escenario descrito con base en indicadores.
1. Una planta de ensamble automotriz en Nuevo León declara en su plan estratégico: 'Fabricamos componentes de precisión para la industria automotriz de México y Centroamérica, garantizando calidad y entrega oportuna a nuestros clientes actuales.' Este enunciado corresponde a la definición de:
El enunciado describe el propósito y la razón de ser actual de la empresa (qué hace y para quién), lo cual corresponde a la misión; la visión describiría un estado futuro deseado. (Fred R. David, "Conceptos de Administración Estratégica", Pearson)
2. Al redactar los objetivos estratégicos de una empresa manufacturera, el criterio SMART establece que, además de ser específicos, medibles y alcanzables, los objetivos deben ser relevantes y contar con:
SMART exige que los objetivos sean específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con un tiempo definido (time-bound); una formulación general contradice lo específico y un alcance imposible contradice lo alcanzable. (George T. Doran (1981), "There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives", Management Review)
3. El gerente de producción de una planta de autopartes redacta el siguiente objetivo: 'Mejorar significativamente la eficiencia de la línea de ensamble.' Un analista de planeación estratégica señala que este objetivo incumple los criterios SMART principalmente porque:
El objetivo carece de una meta cuantificable (medible) y de una fecha límite (con tiempo definido), dos requisitos centrales del criterio SMART. (George T. Doran (1981), "There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives", Management Review)
4. El proceso de administración estratégica de Fred David se compone de tres etapas secuenciales. Después de la etapa de formulación de la estrategia, la siguiente etapa consiste en:
Las tres etapas del proceso son formulación, implementación y evaluación; tras formular la estrategia sigue su implementación, y al final se evalúa su desempeño. (Fred R. David, "Conceptos de Administración Estratégica", Pearson)
5. Una empresa de manufactura establece como objetivo estratégico 'reducir el tiempo de ciclo de producción en 15% durante el próximo año' y da seguimiento mensual a los minutos promedio requeridos por unidad ensamblada. Esta métrica de seguimiento se conoce como:
Los KPI son métricas cuantificables que miden el avance hacia los objetivos estratégicos y alinean las decisiones operativas con la estrategia de la organización. (Robert Kaplan y David Norton (1996), "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press)
6. Una empresa presenta dos enunciados en su plan estratégico: (1) 'Ser la empresa líder en manufactura esbelta de la región para el año 2030' y (2) 'Producimos bienes de consumo con altos estándares de calidad para clientes en México.' Con base en la diferencia conceptual entre misión y visión, el enunciado (1) corresponde a:
El enunciado (1) proyecta una aspiración futura ('ser líder... para 2030'), propio de la visión; el enunciado (2) describe el propósito actual de la empresa, propio de la misión. (Fred R. David, "Conceptos de Administración Estratégica", Pearson)
7. De acuerdo con el modelo de cadena de valor de Michael Porter, la recepción, el almacenamiento y el manejo de las materias primas antes de que ingresen al proceso productivo corresponden a la actividad primaria de:
La logística interna comprende la recepción, el almacenamiento y el manejo de insumos antes de entrar al proceso productivo; la logística externa se refiere a la distribución del producto terminado. (Michael E. Porter (1985), "Competitive Advantage", Free Press)
8. Una empresa de electrodomésticos administra dos procesos: (1) el almacenamiento de componentes electrónicos que llegan de sus proveedores antes de ensamblarlos, y (2) el almacenamiento y transporte de los refrigeradores terminados hacia los centros de distribución. Según la cadena de valor de Porter, el proceso (2) corresponde a la actividad de:
La logística externa incluye el almacenamiento y la distribución física del producto terminado hacia el cliente; el proceso (1) corresponde a la logística interna. (Michael E. Porter (1985), "Competitive Advantage", Free Press)
9. El área encargada de reclutar, capacitar, compensar y desarrollar al personal de una empresa manufacturera se clasifica, dentro del modelo de cadena de valor de Porter, como una actividad de:
La gestión de recursos humanos es una de las cuatro actividades de apoyo del modelo, distinta de la infraestructura de la empresa (finanzas, planeación, dirección general). (Michael E. Porter (1985), "Competitive Advantage", Free Press)
10. El departamento de ingeniería de una planta desarrolla un nuevo diseño de empaque para reducir mermas durante el transporte, mientras que el departamento de compras negocia los contratos de adquisición del cartón con los proveedores. Dentro de la cadena de valor de Porter, estas dos funciones corresponden, respectivamente, a las actividades de apoyo de:
El diseño y la mejora de procesos o productos corresponden a desarrollo tecnológico; la negociación y compra de insumos corresponde a abastecimiento, no a la inversa. (Michael E. Porter (1985), "Competitive Advantage", Free Press)
11. De las siguientes actividades del modelo de cadena de valor de Porter, ¿cuál NO se clasifica como una actividad primaria?
El desarrollo tecnológico es una actividad de apoyo, mientras que la logística externa, el marketing y ventas, y el servicio son actividades primarias del modelo. (Michael E. Porter (1985), "Competitive Advantage", Free Press)
12. Una empresa fabricante de maquinaria industrial ofrece a sus clientes instalación, mantenimiento preventivo y refacciones después de la entrega del equipo. Estas actividades corresponden, dentro de la cadena de valor de Porter, a:
El servicio incluye instalación, mantenimiento y soporte posventa; el marketing y ventas, en cambio, se enfoca en promoción, precio y canales de venta. (Michael E. Porter (1985), "Competitive Advantage", Free Press)
13. En el análisis FODA que utiliza una empresa de manufactura para tomar decisiones estratégicas, la disponibilidad de una patente tecnológica exclusiva desarrollada internamente se clasifica como:
Los factores internos controlables por la organización son fortalezas y debilidades; una patente propia es un recurso interno favorable, es decir, una fortaleza. (Fred R. David, "Conceptos de Administración Estratégica", Pearson)
14. El equipo directivo de una empresa de autopartes identifica que cuenta con una fuerza de ventas altamente capacitada (fortaleza) y detecta que un tratado comercial reciente abre nuevos mercados de exportación (oportunidad). Para decidir cómo aprovechar esta combinación mediante la matriz FODA cruzada (TOWS), la empresa debe formular una estrategia de tipo:
Al combinar una fortaleza interna con una oportunidad externa, la matriz TOWS indica formular una estrategia FO, distinta de la FA, que combina fortalezas con amenazas. (Heinz Weihrich (1982), "The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis", Long Range Planning)
15. Una empresa manufacturera decide medir su desempeño estratégico no solo con indicadores financieros, sino también con indicadores de satisfacción del cliente, eficiencia de procesos internos y desarrollo de competencias del personal. Esta práctica corresponde a la herramienta conocida como:
El Balanced Scorecard mide el desempeño desde cuatro perspectivas equilibradas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje-crecimiento. (Robert Kaplan y David Norton (1992), "The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance", Harvard Business Review)
16. Una división de negocio de una empresa opera en un mercado con alta tasa de crecimiento, pero su participación relativa de mercado es baja frente al líder de la industria. Al priorizar la inversión mediante la matriz BCG, esta unidad de negocio se clasificaría como:
Alto crecimiento del mercado con baja participación relativa corresponde al cuadrante 'interrogante'; si la participación también fuera alta, se clasificaría como 'estrella'. (Bruce D. Henderson (1970), "The Product Portfolio", Boston Consulting Group)
17. Una empresa que fabrica bombas industriales decide ofrecer sus productos actuales, sin modificaciones, a nuevos clientes en países de Centroamérica donde antes no tenía presencia. De acuerdo con la matriz de Ansoff, esta decisión corresponde a una estrategia de:
Ofrecer productos actuales en mercados nuevos corresponde a desarrollo de mercado; la penetración de mercado utiliza productos actuales en mercados ya existentes. (H. Igor Ansoff (1957), "Strategies for Diversification", Harvard Business Review)
18. Al evaluar la rentabilidad de la industria del acero para decidir si una empresa debe ingresar a ese mercado, el equipo directivo identifica que se requieren inversiones de capital muy elevadas y que los competidores establecidos ya cuentan con economías de escala significativas. Este factor corresponde a la fuerza de Porter conocida como:
Las barreras de entrada, como la inversión de capital y las economías de escala, determinan la amenaza de nuevos entrantes; no deben confundirse con la rivalidad entre competidores ya establecidos. (Michael E. Porter (1980), "Competitive Strategy", Free Press)
19. En una matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI), un factor tiene un peso de 0.20 y recibe una calificación de 3 (fortaleza menor). Si la suma de los pesos de todos los factores de la matriz es igual a 1.0, el puntaje ponderado que aporta este factor específico al total es:
El puntaje ponderado se calcula multiplicando el peso por la calificación (0.20 × 3 = 0.60); sumar ambos valores (3.20) o usar solo el peso (0.20) son errores comunes. (Fred R. David, "Conceptos de Administración Estratégica", Pearson)
20. En una matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) que contiene únicamente dos factores clave, el Factor 1 tiene un peso de 0.60 y una calificación de 4 (responde muy bien), mientras que el Factor 2 tiene un peso de 0.40 y una calificación de 1 (responde mal). El puntaje ponderado total de la matriz es:
El total ponderado se obtiene sumando el producto de cada peso por su calificación: (0.60 × 4) + (0.40 × 1) = 2.4 + 0.4 = 2.80; invertir los pesos entre factores (2.20) o sumar las calificaciones sin ponderar (5.00) son errores típicos. (Fred R. David, "Conceptos de Administración Estratégica", Pearson)
21. En el análisis FODA aplicado a una planta manufacturera, ¿cuáles de los siguientes factores se consideran de origen interno y, por tanto, controlables por la organización?
Las fortalezas y debilidades surgen de los recursos y capacidades propias de la empresa, por lo que son internas y controlables, a diferencia de las oportunidades y amenazas, que provienen del entorno externo. (Fred R. David, "Conceptos de Administración Estratégica", Pearson)
22. En la matriz FODA cruzada (TOWS) de Weihrich, una estrategia que combina las fortalezas internas de la empresa con las oportunidades detectadas en el entorno se clasifica como:
La estrategia FO utiliza las fortalezas internas para aprovechar oportunidades externas; las combinaciones DO, FA y DA involucran, en cambio, debilidades o amenazas. (Heinz Weihrich (1982), "The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis", Long Range Planning)
23. Un área de calidad de una empresa manufacturera detecta que carece de personal certificado en Six Sigma (debilidad), justo cuando un cliente importante solicita productos con mayor nivel de calidad (oportunidad). Contratar y capacitar personal para atender esa demanda corresponde al tipo de estrategia:
Al combinar una debilidad interna (falta de personal certificado) con una oportunidad externa (demanda de mayor calidad), se genera una estrategia DO orientada a superar la debilidad aprovechando la oportunidad. (Heinz Weihrich (1982), "The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis", Long Range Planning)
24. Una empresa cuenta con un proceso de producción certificado bajo normas internacionales de calidad (fortaleza), mientras que un competidor extranjero de bajo costo amenaza con desplazarla del mercado local (amenaza). Usar dicha certificación como argumento de diferenciación para retener a los clientes actuales ilustra una estrategia:
Se trata de una estrategia FA porque emplea una fortaleza interna (la certificación de calidad) para enfrentar o reducir el impacto de una amenaza externa (la competencia de bajo costo). (Heinz Weihrich (1982), "The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis", Long Range Planning)
25. Una planta con maquinaria obsoleta y altos costos de mantenimiento (debilidad) opera en una región donde el gobierno anunció el retiro de incentivos fiscales al sector (amenaza). Reducir la línea de productos menos rentables para disminuir la exposición al riesgo corresponde a una estrategia:
Combinar una debilidad interna (maquinaria obsoleta) con una amenaza externa (pérdida de incentivos) y responder de forma defensiva es característico de las estrategias DA, orientadas a minimizar debilidades y evitar amenazas. (Heinz Weihrich (1982), "The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis", Long Range Planning)
26. Tanto la estrategia FO como la estrategia FA de la matriz TOWS parten de las fortalezas internas de la organización. ¿Cuál es el criterio que las diferencia?
La diferencia entre FO y FA no radica en las fortalezas, que ambas comparten, sino en el factor externo con el que se combinan: oportunidades en un caso y amenazas en el otro. (Heinz Weihrich (1982), "The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis", Long Range Planning)
27. De las siguientes, ¿cuál estrategia NO corresponde a una de las cuatro combinaciones que genera la matriz FODA cruzada (TOWS)?
La penetración de mercado pertenece a la matriz de Ansoff, no a la matriz TOWS, cuyas cuatro combinaciones son FO, DO, FA y DA. (Heinz Weihrich (1982), "The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis", Long Range Planning; H. Igor Ansoff (1957), "Strategies for Diversification", Harvard Business Review)
28. ¿Cuál es el propósito principal de cruzar los elementos del FODA en la matriz TOWS, en lugar de únicamente enlistar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas por separado?
El valor del análisis cruzado radica en transformar el diagnóstico FODA en estrategias accionables (FO, DO, FA, DA), y no solo en describir los factores por separado. (Heinz Weihrich (1982), "The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis", Long Range Planning)
29. Una fábrica de autopartes depende en un 90% de un solo cliente para sus ventas (debilidad) y enfrenta el riesgo de que ese cliente traslade su producción a otro país en los próximos dos años (amenaza). Ante esta combinación de factores, la estrategia que recomienda la matriz TOWS es:
La dependencia de un solo cliente es una debilidad interna y el riesgo de que traslade su producción es una amenaza externa; combinar debilidad y amenaza corresponde a una estrategia DA orientada a diversificar y reducir el riesgo. (Heinz Weihrich (1982), "The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis", Long Range Planning)
30. ¿Cuántos tipos de estrategias resultan de cruzar los factores internos y externos en la matriz FODA (TOWS)?
El cruce de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas produce exactamente cuatro estrategias (FO, DO, FA, DA); las demás opciones corresponden a otros modelos, como las estrategias genéricas o las cinco fuerzas de Porter. (Heinz Weihrich (1982), "The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis", Long Range Planning)
31. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) traduce la estrategia de una organización en objetivos e indicadores desde cuatro perspectivas equilibradas. ¿Cuáles son estas perspectivas?
Kaplan y Norton definieron las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard como financiera, del cliente, de procesos internos, y de aprendizaje y crecimiento, para equilibrar indicadores financieros y no financieros. (Robert Kaplan y David Norton (1992), "The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance", Harvard Business Review)
32. Una empresa manufacturera evalúa el desempeño de todas sus áreas únicamente con indicadores financieros (costo unitario, margen de utilidad, flujo de efectivo), sin dar seguimiento a la satisfacción del cliente, la eficiencia de sus procesos ni el desarrollo del personal. De acuerdo con el enfoque del Cuadro de Mando Integral, esta práctica representa principalmente:
El Balanced Scorecard busca equilibrar indicadores financieros con los de cliente, procesos internos y aprendizaje-crecimiento; medir solo lo financiero rompe ese equilibrio y limita la alineación estratégica. (Robert Kaplan y David Norton (1992), "The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance", Harvard Business Review)
33. Para que los objetivos estratégicos de una organización estén correctamente formulados y puedan alinearse con indicadores de desempeño, deben cumplir los criterios SMART, es decir, ser:
El acrónimo SMART, propuesto por Doran, define objetivos específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con tiempo definido (time-bound). (George T. Doran (1981), "There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives", Management Review)
34. El gerente de producción de una planta establece el siguiente objetivo: 'Mejorar la eficiencia de la línea de ensamble'. Para alinear este objetivo con los indicadores de la organización conforme al criterio SMART, ¿qué elemento es indispensable agregar?
El objetivo carece de un valor medible y de un plazo definido; agregar una meta cuantificable y una fecha lo hace medible y con tiempo definido, conforme al criterio SMART. (George T. Doran (1981), "There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives", Management Review)
35. Dentro del proceso de planeación estratégica, ¿cuál es la diferencia esencial entre la misión y la visión de una organización?
La misión expresa el propósito y la razón de ser actual de la organización, mientras que la visión proyecta el estado futuro deseado; las demás opciones invierten o inventan criterios que no corresponden a esta distinción. (Fred R. David, "Conceptos de Administración Estratégica", Pearson)